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Corporación Dowald, empresa dedicada a servicios logísticos, se está proponiendo un plan de expansión ambicioso. Se desea aprovechar el momentum de una economía en recuperación para crecer, aunque enfrentando una fuerte competencia. La estrategia es muy simple: aumentar la productividad y bajar los costos haciendo un uso más eficiente de los recursos.

Los gerentes están trabajando en el plan estratégico para el logro de este objetivo.

José Pérez es el Gerente de Capacitación y Desarrollo. Llega a su oficina después de una sesión de planeación estratégica. Lo que se quiere significa un estilo de negocio muy agresivo, Al cambiar el estilo de trabajo también cambian los perfiles de competencias de los puestos.  

Por el otro lado, la optimización significa que el presupuesto de capacitación se ha reducido en un 10% respecto al año anterior, el cual ya de por sí representó un desafío.  “Hay que hacer más que en años anteriores con menos recursos que en años anteriores”.

José tiene una semana para explicar su estrategia de capacitación alineada al logro de los objetivos del negocio en base a los siguientes indicadores:

En el pasado José ha respondido a retos interesantes, pero en esta ocasión pareciera que lo que quieren es “magia”.

Después de un profundo análisis, José llega a la conclusión de que todo se resume en dos objetivos claves:

1. Los conocimientos y habilidades necesarios ya tienen buen nivel. Sin embargo, la nueva visión del negocio exige un cambio en el cómo trabajarlas.
2. La clave es enfocarse en el desarrollo de competencias genéricas. Se deben definir, evaluar y alinear las competencias genéricas a la nueva estrategia.

Ya con estos objetivos claros, José pudo desarrollar el esbozo de la estrategia en la dimensión humana con las siguientes acciones:

1. Aterrizar las competencias genéricas al plan estratégico de la empresa. Esto depende de dos actividades relacionadas:
   1. Analizar el plan para identificar cuáles son las competencias genéricas críticas requeridas para la implementación del mismo.
   1. Entrevistar al personal clave para identificar el nivel de competencias críticas por puesto.
2. Adecuar los perfiles de puesto considerando las competencias genéricas alineadas al nuevo estilo de negocio.
3. Realizar contrastes de los perfiles por competencias de puesto contra el perfil de competencias de las personas.
4. Buscar las brechas en rasgos específicos de competencia por persona / grupo. Esta especificidad permitirá capacitaciones más focalizadas y cortas.
5. Subir módulos virtuales en el LMS para reforzar las competencias, de ser necesario, emparejados a módulos de mentoría.
6. Ajustar las evaluaciones de desempeño para que tener percepción del cierre de las brechas en las competencias genéricas críticas.
7. Repetir el test de competencias genéricas a los tres años para tener evidencia objetiva del cierre de las brechas.
8. Se buscará el compromiso de la alta dirección en la responsabilidad de los gerentes y directores por el cumplimiento de la capacitación de su equipo.

José logró que las estimaciones de los costos cuadraran y presentó su propuesta de estrategia recibiendo el visto bueno.